شش تغییر در مدل تجاری صنعت مد و پوشاک (بخش دوم)

تجارت عالی، مانند ارزش عالی، هرگز از مد نمی‌افتد. در یک بازار پوشاک و مد لوکس پویا، و به طور کلی دیجیتال، شرکت‌هایی که تجارت و مدل تجاری درستی را اتخاذ می‌کنند، از همتایان خود بهتر عمل می‌کنند. یکی از دلایل آن مفهوم چتر “تجارت” است، که بسیاری از مهارت‌های مرتبط با خرده فروشی عالی را توصیف می‌کند. اینها شامل تخصص در محصولات، مقادیر، رفتارهای مصرف‌ کننده، کانال‌ها، زمان‌ بندی، قیمت‌ گذاری، تبلیغات و فعالیت‌های تکمیلی است. عناصری که محرک‌های اصلی خلق ارزش و ابزارهای حیاتی برای ایجاد مزیت رقابتی هستند.

بهینه سازی تجارت در بسیاری از جنبه‌های آن دشوار است. حدود ۹۷ درصد از مدیران مد انتظار دارند بهای تمام شده کالاهای فروخته شده و همچنین هزینه‌های فروش عمومی و اداری آنها در سال ۲۰۲۳ افزایش یابد. همچنین انتظار دارند اشتیاق در سراسر صنعت برای ساده سازی مجموعه‌ها و مدیریت هزینه‌ها برانگیخته شود.

در سراسر صنعت، شاهد شش تغییر در مدل تجاری صنعت مد و پوشاک هستیم که به تصمیم گیرندگان فرصت قابل توجهی می‌دهد. اگر آنها بتوانند فعالیت‌های تجاری خود را برای واکنش به این تغییرات بهینه کنند، احتمالاً دفترچه راهنمایی برای این بازی تدوین می‌کنند که می‌تواند به آنها کمک کند تا در یک محیط سخت اقتصادی حرکت کنند و تجارت خود را برای رشد راه اندازی کنند.

در مقاله‌ی پیشین به ۲ مورد از این ۶ تغییر اشاره کردیم و توضیح دادیم. در ادامه به بررسی ۴ تغییر دیگر مدل تجاری صنعت مد و پوشاک می‌پردازیم.

۳ـ پایداری در دستور کار است

مد یکی از ناپایدارترین صنایع روی کره زمین است که مسئول حدود ۴ درصد از انتشار گازهای گلخانه‌ای جهانی است. پلی استر مبتنی بر نفت حدود ۵۰ درصد از تولید الیاف را به خود اختصاص می‌دهد. همچنین پنبه ۲۵ درصد الیاف را به خود اختصاص داده. این دو به دلیل انتشار قابل توجه در تولید و تکیه بر حجم زیادی از آب، زمین، کودها و آفت کش‌ها، این سهم ۴ درصدی را تشکیل داده‌اند.

با این حال، تغییر نگرش مصرف کننده باعث تغییر می‌شود. حدود ۷۵ درصد از نسل جدید می‌گویند که “قطعاً یا احتمالا” عادات خرید و مصرف را برای کاهش تأثیر آن بر محیط زیست تطبیق می‌دهند. علاوه بر این، با قوانینی مانند قرارداد سبز اتحادیه اروپا که صنعت را ملزم می‌کند اقدامات خود را پاکسازی کند، شستشوی سبز ایجاد کند و از مدل‌های کسب و کار دایره‌ای‌تر بجای خطی استفاده کند؛ نشان از سخت‌تر شدن شرایط نظارتی است.

میلیاردها دلار سرمایه برای اهداف پایدار در نظر گرفته شده است. که نشان می‌دهد حتی سخت گیرترین تصمیم گیرندگان نیز به زودی باید دستور کار محیطی، اجتماعی و حکومتی را در نظر بگیرند. در پاسخ، بسیاری از برندها واکنش نشان می‌دهند و اثرات مثبتی بر ارزش ویژه برند و عملکردها دیده می‌شود.

در ترویج دستور کار پایداری، بازرگانان نقش کلیدی ایفا می‌کنند. آن‌ها می‌توانند ضایعات را کاهش دهند (با سخت‌تر کردن مجموعه‌ها و تمرکز بر کارایی)، مواد پایدار را اولویت ‌بندی کنند، طراحی برای عملکرد دایره‌ای و تضمین یک زنجیره تامین پایدار و پاسخگو. آنها همچنین باید جنبه‌های مختلف کار را ببینند و همکاری نزدیک‌تری بین بازرگانان، طراحی و عرضه، از طریق چرخه‌ی توسعه محصول ایجاد کنند.

هچنین هم ترازی متقابل عملکردی نیز باید بر روی نیازهای فصلی کسب و کار وجود داشته باشد. علاوه بر این، بازرگانان می‌توانند به تیم‌های تامین کننده کمک کنند تا نیازهای مجموعه را بهتر درک کنند و به آنها کمک کنند تا توسعه مواد خام را تسریع داده، ظرفیت را بهینه کرده و ضایعات را کاهش دهند.

۴ـ پویایی کانال‌ها همچنان در حال تکامل است

هنگامی که نسل جدیدی از انواع مدل‌های DTC (Direct to consumer: فروش مستقیم به مصرف کننده با حذف خرده فروش.) در دهه‌ی گذشته بصورت آنلاین شکل گرفتند، صنعت مد برای نوآوری آماده بود. مدل تجاری DTC زمانی به جایگاه واقعی خود رسید که همه‌گیری شیوع پیدا کرد و اکثر خرده ‌فروشان فیزیکی به ویژه مد و پوشاک مجبور به تعطیلی موقت یا دائم شدند. در آن دوره، تجارت الکترونیک شاهد نرخ‌های رشد بی‌سابقه‌ای بود و تعداد فزاینده‌ای از برندها به مدل‌های توزیع DTC منتقل شدند و به آن‌ها امکان داد کنترل داده‌ها، قیمت‌گذاری و نظارت را با کالاهای ورزشی و برندهای لوکس در دست بگیرند.

با این حال، پس از افزایش ۳۰ درصدی خریدهای آنلاین در سال ۲۰۲۰ در ایالات متحده و اروپا، این واقعیت جدید خود را نشان داد. انتظار می‌رود بین سال‌های ۲۰۲۲ و ۲۰۲۵، تجارت الکترونیک با نرخ ترکیبی سالانه ۱۰ تا ۱۱ درصد رشد کند.

در همان زمان، خرده‌فروشی فیزیکی نیز شاهد رشد مجدد است. در سال ۲۰۲۲، افتتاح فروشگاه‌های ایالات متحده برای اولین بار در حداقل سه سال گذشته از بسته شدن پیشی گرفت، و اگرچه ترافیک خرده فروشی ۱۰ تا ۲۰ درصد کمتر از سال ۲۰۱۹ باقی مانده است، اما بهره‌وری فروشگاه‌ها افزایش یافته است.

صرف نظر از میزانی که برندهای مد، کسب‌وکار خود را حول فروش مستقیم به مصرف‌ کنندگان آنلاین ساخته‌اند. آن‌ها مستلزم تنظیم مجدد و دقیق استراتژی‌ کانال‌ها برای مقابله با کاهش سرعت رشد تجارت الکترونیک و افزایش هزینه‌های بازاریابی دیجیتال هستند.

برای رشد، برند‌ها احتمالاً باید ترکیب کانال‌های خود را متنوع کنند. از جمله بازارهای عمده ‌فروشی و شخص ثالث در کنار DTC، باید فرآیندهایی را اتخاذ کنند که امکان مشاهده و شفافیت استراتژی‌های بین کانالی را زودتر فراهم کند. برای این امر، داشتن یک تقسیم بندی توزیع واضح، میزان تخصیص عمده فروشان و DTC در هر سطح ارزش، از جمله مواردی هستند که مهم‌اند. این امر به برندها امکان می‌دهد تا مجموعه‌های منسجمی را ایجاد کنند که می‌تواند در سراسر شبکه‌های توزیع آنها کار کند.

۵ـ داده‌ها و بینش‌ها به یک ضرورت تبدیل شده‌اند

داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها همچنان یکی از حوزه‌های تمرکز کلیدی برای تجارت هستند. ۶۱ درصد از مدیران مد بر این باورند که مدیریت فرآیند انتها به انتها (end-to-end) یکی از مهم‌ترین سرمایه‌گذاری‌ها بین سال‌های ۲۰۲۱ و ۲۰۲۵ خواهد بود. یکی از چالش‌های موجود در عملیاتی کردن مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال این است که اطمینان حاصل شود که آنها انبار نمی‌شوند، که پتانسیل پیشرفت‌های متقابل عملکردی را محدود می‌کند. علاوه بر این، پازل‌های ساختاری باید حل شوند. راه‌حل‌های بسیار کمی وجود دارند که برای ادغام زنجیره ارزش مد از انتهای تا انتهای آن طراحی شده‌اند. به این معنی که شرکت‌ها باید راه‌حل‌های سفارشی بسازند یا نقاط مهم را اولویت‌بندی کنند.

دیجیتال یک محرک مطمئن برای عملکرد است. بر اساس تحقیقات ما، تخمین می‌زنیم که استفاده از راه‌حل‌های دیجیتال یکپارچه برای تجارت می‌تواند منجر به ۵۰ درصد سریع‌تر زمان عرضه به بازار، افزایش ۸ درصدی فروش کامل قیمت و ۲۰ درصد کاهش در هزینه‌های تولید شود. این می‌تواند از استراتژی قیمت‌ گذاری و تبلیغات در فصل، و همچنین برنامه‌ریزی و بهینه ‌سازی محدوده مبتنی بر داده‌ها پشتیبانی کند.

علاوه بر این، از طریق بینش‌های جدید و دقیق‌تر مشتری، شرکت‌ها می‌توانند فرآیندهای برنامه‌ریزی و طراحی خود را شفاف کنند. SHINE با سرمایه‌ گذاری در فناوری هوش مصنوعی برای پیش ‌بینی الگوهای تقاضای مصرف ‌کننده به وضعیت «TikTok برای تجارت الکترونیک» دست یافته است که همه این موارد به آن کمک کرده است تا زمان خود را برای ورود به بازار تسریع کند. در همین حال، نایک چندین شرکت داده و تجزیه و تحلیل از جمله شرکت تحلیلی و پیش‌بینی تقاضای Celect در سال ۲۰۱۹ را خریداری کرده است.

۶ـ بحران استعداد بر مدل عامل فشار می‌آورد

در میان نرخ بالای جای خالی، کسب‌وکارها برای جذب و حفظ استعدادها به‌ویژه در نقش‌های دیجیتال، خلاقانه و تجاری با مشکل مواجه هستند. یک دلیل این است که اشتغال تقریباً کامل در بسیاری از بازارها به این معنی است که کارمندان انتخاب بیشتری در مورد مکان، زمان و نحوه کار دارند. برای پیچیده‌تر کردن مسائل، مردم در مورد رضایت شغلی متفاوت فکر می‌کنند. تمرکز بیشتری روی تعادل کار و زندگی وجود دارد. در نتیجه این چالش‌ها، همچنان کمبود کارگران علاقه‌مند و واجد شرایط وجود خواهد داشت.

جنگ برای استعداد به این معنی است که یک مدل عملیاتی تجاری که به خوبی روغن کاری شده است، مهمتر از همیشه است. از ساختار سازمانی و حقوق تصمیم گیری گرفته تا شاخص‌های کلیدی عملکرد، فرهنگ و مدیریت استعداد. شرکت‌ها باید مطمئن شوند که برای اجرای استراتژی‌های خود و حفظ کارکنان کلیدی تنظیم شده‌اند. این کار با تعریف نقش تجاری به عنوان نقش هیجان انگیز و حیاتی تجاری که می‌تواند داشته باشد شروع می‌شود. سپس ایجاد فرهنگی که فرصت‌هایی را برای رشد فراتر از سیلوهای سنتی و کسب تخصص متقابل کارکردی فراهم می‌کند.

با پیچیده‌تر شدن نقش تاجر، تخصص متقابل کارکردی بسیار مهم است. برندها باید تعادل مناسبی را بین مهارت‌های تجاری اصلی و عملکردهای برتری افقی، مانند منبع‌یابی و زنجیره تامین بیابند، و نقش‌ها و مسئولیت‌های روشنی را برای آن‌ها ایجاد کنند تا تیم‌های عمودی و افقی به بهترین نحو با یکدیگر همکاری کنند.

یکی از راه‌های رقابت برندهای مد برای استعدادیابی، اولویت‌بندی فناوری است. زیرا استعدادهای برتر اغلب می‌خواهند بر نوآوری تأثیر بگذارند. به عنوان مثال، نایک اخیراً سازمان خود را بازسازی کرده است تا تیم‌های داده و تجزیه و تحلیل آن در کنار تیم‌های خلاق قرار گیرند. این امر ادغام داده‌ها در طراحی محصول را تشویق کرده و استعدادهای بیشتری را به حوزه‌های فناوری استراتژیک جذب کرده است.